一个有着强大内核的人，永远都不会安于现状，且敢于破格而出勇往直前，追寻心中最美好的风景，也因对未来的不设限，在面对问题和挑战总能有不一样的思路，纵使身处迷雾或低谷，最终仍能厘清现况走上另一条“非常道”。

因心中有丘壑，眉间才显山河，让吉安卡洛马卡尼奥（Gian Carlo Maccagno）去年7月接下华商机构（WASCO,5142,主板能源组）董事经理兼首席执行员一职后，大刀阔斧调整公司方针，从涵盖油气、贸易、设备的多元业务模式，转向聚焦单一能源业务，由此深挖市场扩大公司营收。

他的目标非常清晰，妥善管理财务，尽可能强化公司资产负债表、专注有机成长（organic growth），同时为能源领域提供可靠及竞争方案以在2026年达到净零碳排放。

华商机构在截至今年6月底的首半年净利按年大涨1.02倍，站上9275万5000令吉，显著优于前期的4577万1000万令吉，营业额则录得13亿4667万9000令吉，按年升高20.94%，反映聚焦营运效益及项目执行确有成效，无疑为整个业务重组注入一剂强心针，这也是让吉安卡洛马卡尼奥最开怀的事。

“我在这个领域有30、40年的经验，看过能源领域的起起落落，甚至还曾见证其他同业的失败，为此我们认真研究这个领域的波动起伏，以及那些失败的例子，发现都与资产负债表脱不了关系。当生意表现良好时，人人都赶着投资壮大业务，一旦市场波动，公司即负债累累且无力偿还，倒闭失败是必然，市况不好时大部分公司都陷入这样的处境，我们也在当中挣扎，虽然挑战但庆幸还是挺过那段刻苦时期。”

他接受《投资致富》专访时细数能源领域曾经的跌宕起伏，纵然也曾身处旋涡最终仍得以抽身，更不曾到需要向股东集资的地步，得以抵御波动走到今天的秘诀，是时刻谨记建立强劲的资产负债表。

“未来公司还是会以确保资产负债表强劲为大方向，一旦市场处于下行，就算公司无法幸免受到影响，还是能渡过挑战时刻，而危机往往伴随着巨大转机，所以我要（公司）先做好准备，才能抓住机会。”

致力强化资产负债表

近年来，华商机构致力强化资产负债表，截至2023财政年每股净资产为91仙，此前2021及2022财政年分别为76及75仙；整体负债比也从2022财政年的0.79倍，降至2023财政年的0.48倍。

值得一提的是，相隔半年，该公司2024财政年首半年负债率更进一步探低至0.2倍。

因此，吉安卡洛对于公司短期表现更有信心及底气，现阶段目标是强化合作，尤其整个能源领域前景乐观，市场对公司的产品及服务都有高需求，在稳定的能源需求、都市化进程以及人工智能发展推动下，中长期而言不论是公司及整个领域相信都能展现韧性。

“纵观市场的看法及相关研究报告，能源需求直至2050年前势必将会持续增长，归功于全球人口扩张，另外在都市化进程带动下，越来越多人向城市移动，对于能源的需求也是一大助力。”

他补充，人工智能发展也是一大贡献，以数据中心对能源的使用，估计目前仅占全球能源使用的1至2%，未来5年内料倍增。

“现在只要一翻开报纸，总能看到建设数据中心的新闻，可以说处处都是数据中心，主要是眼下有的仍不足以应付人工智能的所需，由此可看出能源需求将能稳居高位。”

华商机构近来公布截至今年9月底第三季财报，能源业务受到令吉汇率走强影响，加上为金融及非金融资产减值拨备面临税前亏损，当季净利按年微跌8.72%录得2501万8000令吉，惟首9个月净赚1亿1777万3000令吉，按年升高60.94%。

最怕一成不变

谈及公司业务和整个能源领域发展，吉安卡洛双眼炯炯有神且精力十足，似乎没有什么能难倒他，敢于迎难而上与挑战“死磕”却最怕是维持现状（status quo），有一种“不求变，毋宁死”的豪气。

“华商机构的座右铭是适应或死亡（adapt or die），这也是我们推崇的（心态），遇到问题若无法适应自然只有死亡。如果你无法适应，这个世界又变化莫测，尤其我们的领域在人工智能到来更是加速变化，当世界在变你不能不思进取，维持现况对公司而言是不好的字眼，世界不存在一成不变，我们必须适应变化，甚至引领变化。”

他再三强调，绝不会在构建企业韧性及灵活这方面妥协，毕竟这两大核心元素是每个人行事的基础，套用在企业则表示必须要有强劲的财务基础和资产负债表等。

掌舵后专注单一能源业务

吉安卡洛在华商机构的时间并不短，故接下董事经理兼首席执行员一职虽不到一年半，已重新梳理大方向，从多元转向单一的能源业务，盼深挖潜能。

2年前推动转型

华商机构2年前推动转型，先在去年4月底宣布由当时担任副董事经理的吉安卡洛接棒董事经理兼首席执行员职务，同年5月底将名字从Wah Seong Corporation Bhd（WSCB）改为Wasco Bhd（WB），还简化财务、采购、合同管理、资讯科技和人力资源等部门。

问及接下掌舵人棒子至今做出最大的改变时，他笑言，自己并非“新人”，所以接过这个职务时调整业务方针，从多元转向单一业务。

“我和团队决定要做的第一件事是专注能源业务，以前的WSCB是个多元业务的机构，有贸易、建材和其他业务，所以我提议何不专注在一项我们最了解的业务，毕竟公司有对的产品及服务，绝对有很大增长机会，所以我们一致选择了能源。”

当大部分企业推崇多元化业务策略分散风险时，欲从多元转向单一业务，在游说团队接受时有否面对挑战？吉安卡洛直言，多元化及单一发展一直是存在企业策略的两种“学派”，并无对错之分。

“但若你仔细分析市场上失败的例子，那些多元业务（企业）失败的几率更大过内部有机成长，原因是专注在自己懂的业务，凭着经验及过往记录可很好评估风险，失败风险自然更低。”

他深入解释，多元化业务要先知道背后的原因，不应是为了将钱投放在不同业务而做，而在与团度深入思考后，都认同应专注单一能源业务的策略。

“只有当身处的行业没有增长的机会或发展空间时才应该多元化，比如说市占率已有80%，就是往外看的时机，反之若这个行业还有无限的增长空间就专注深挖，唯一需要管理是市场可能会有的短暂波动。目前，能源领域还有庞大的机会等着我们。”

扩中东英国业务

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